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即將到來的“十四五”時期，健康中國建設將進入全面推進階段。黨的十九屆五中全會從黨和國家事業(yè)發(fā)展全局的高度，提出了到2035年“建成健康中國”的遠景目標，對“十四五”時期全面推進健康中國建設作出明確部署：深入實施健康中國行動，完善國民健康促進政策，織牢國家公共衛(wèi)生防護網(wǎng),為人民提供全方位全周期健康服務。

在百洋醫(yī)藥集團董事長付鋼看來，下一個五年，健康中國建設進入全面推進階段，健康將融入所有政策，更多的資源向健康產(chǎn)業(yè)聚集，產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨難得的歷史機遇。

有機遇，也有挑戰(zhàn)?；赝^去五年，不論是藥品審評審批改革，還是兩票制、仿制藥一致性評價，特別是“4+7帶量采購”以及醫(yī)保目錄持續(xù)調整等,諸多新政舉措密集出臺、落地執(zhí)行，給整個醫(yī)藥健康行業(yè)帶來了巨大的震動。而十四五”規(guī)劃《建議》明確提出，深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，推進國家組織藥品和耗材集中采購使用改革?？梢哉f，醫(yī)藥供給側改革、產(chǎn)業(yè)迭代升級，已是大勢所趨。

醫(yī)藥健康行業(yè)的大變局，付鋼既是見證者，也是參與者。百洋醫(yī)藥集團成立于2005年，最初靠專業(yè)的醫(yī)藥品牌營銷起家，歷經(jīng)三個五年，已從一家醫(yī)藥商業(yè)公司成長為集商業(yè)化平臺生態(tài)圈、健康金融生態(tài)圈和健康地產(chǎn)生態(tài)圈于一體的健康產(chǎn)業(yè)資源創(chuàng)新整合平臺。

百洋的發(fā)展壯大，離不開其對醫(yī)藥健康行業(yè)發(fā)展節(jié)奏的精準把控和順勢而為。那么，百洋如何研判下一個五年乃至十年的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展新趨勢，又將自身發(fā)展目標定于何處，如何把握機遇，應對挑戰(zhàn)，探索高質量發(fā)展新路徑？

15年磨一劍，商業(yè)化平臺價值凸顯

病有所醫(yī)，醫(yī)有所藥，是健康中國的應有之義。

為緩解“看病貴”問題，近年來，相關部門以降藥價為突破口，實施三醫(yī)聯(lián)動。其中，對整個醫(yī)藥健康行業(yè)堪稱顛覆的改革舉措便是：推進國家組織藥品集中采購和使用。

自2018年以來，我國已先后組織3輪帶量采購談判，大批常用高價藥被納入其中，中選藥品均大幅降價。就在上周, 新一輪帶量采購談判競價落下帷幕，雖然結果尚未公布，但可以預見，價格戰(zhàn)在所難免。

這一舉措正在重塑國內醫(yī)藥商業(yè)生態(tài)。

此前多年，我國仿制藥毛利率畸高，醫(yī)藥行業(yè)商業(yè)化門檻非常低。一方面，藥品利潤空間較大，藥企大多自建營銷團隊，分散導致效率低下，成本偏高，服務能力不強；另一方面，部分醫(yī)院仍存在“醫(yī)藥不分、以藥養(yǎng)醫(yī)”的錯位補償機制。

隨著帶量采購的擴面和持續(xù)深化，原研藥、國產(chǎn)仿制藥價格齊降。對于相關藥企而言，毛利率驟減，過去自建營銷隊伍、“躺著掙錢”的時光一去不復返。

產(chǎn)業(yè)變局之下，能否最大化降低營銷費用和流通成本，讓藥品盡快進入應用場景并廣泛覆蓋，關乎藥企生存和發(fā)展。

“摒棄各自為戰(zhàn)、零和博弈的傳統(tǒng)競爭模式，與專業(yè)規(guī)范的醫(yī)藥商業(yè)化平臺協(xié)同合作，是藥企更為智慧的選擇，也是行業(yè)大勢所趨?！备朵撆袛?。

專業(yè)的醫(yī)藥商業(yè)化平臺，運營的產(chǎn)品品類眾多，規(guī)模效應下的成本優(yōu)勢顯著。付鋼常將其打造的商業(yè)化平臺比作“高速公路”：藥企的產(chǎn)品就像一輛輛車，路上的車越多，單輛車攤銷的成本越低。

成本優(yōu)勢之外，更具吸引力的是，百洋多年來在專業(yè)營銷能力方面的深厚積累。

百洋以品牌營銷起家，從一開始就堅持“兩條腿走路”。一方面，大力拓展營銷網(wǎng)絡，形成全渠道管理和供應鏈服務格局。目前百洋的營銷網(wǎng)絡已覆蓋全國30多個省市、12000多家醫(yī)院及30余萬家藥店。另一方面，注重品牌運營，打造數(shù)字化精準營銷能力和消費者專業(yè)服務能力，經(jīng)過十多年的積累，已經(jīng)形成了成熟的客戶標簽化管理和體系化品牌營銷規(guī)則，幫助品牌企業(yè)、藥店全方位了解和管理客戶，全面塑造產(chǎn)品的品牌認知，實現(xiàn)精細化營銷管理。

而在創(chuàng)新藥營銷領域，百洋也有著自己獨到的思考和深入布局。

縱觀國內醫(yī)藥市場，創(chuàng)新藥研發(fā)方興未艾，但整體投資回報情況其實并不樂觀。目前參與創(chuàng)新藥研發(fā)的，除了跨國企業(yè)、國內少數(shù)幾家大體量企業(yè)，大部分都是初創(chuàng)型生物醫(yī)藥中小企業(yè)，這些中小企業(yè)本身并不具備商業(yè)化優(yōu)勢，這給新藥的投資回報又帶來極大的不確定性。

這種情況下，專業(yè)的醫(yī)藥商業(yè)化平臺價值凸顯。畢竟，一些工業(yè)企業(yè)開發(fā)出一個新藥往往耗費數(shù)十年，其商業(yè)化資源積累，與專業(yè)的商業(yè)化平臺不可同日而語。

“百洋一年至少幫助七八個創(chuàng)新藥上市?！备朵摻榻B，百洋不僅可以幫助獲批的產(chǎn)品快速導入市場，也可以幫助在研的產(chǎn)品做上市前臨床方案的設計和策略的制定，使得好的產(chǎn)品在有限的專利期內，獲得合理的商業(yè)化價值回報。

從市場情況看，百洋商業(yè)化平臺已是碩果累累。例如，在百洋商業(yè)化平臺的布局之下，迪巧品牌已成為進口鈣品類第一品牌，消化藥物泌特占據(jù)醫(yī)院消化酶制劑領導地位，前列腺原研藥哈樂零售市場則從原有的擴大到超5倍的規(guī)模。阿爾茨海默病新藥九期一(甘露特鈉膠囊)、白血病新藥吉瑞替尼等也均與百洋建立了多重合作。而且，近兩年來，百洋還在不斷開疆拓土，商業(yè)化平臺吸引了越來越多的知名藥企。

可以預見，下一個五年，在百洋健康品牌高速公路培育下，會有更多的億級大品牌持續(xù)涌現(xiàn)。而百洋的商業(yè)化平臺自身，價值還將持續(xù)釋放。

緊握歷史機遇，推進“3+戰(zhàn)略”

憑借強大的商業(yè)化平臺，百洋不僅開始具備在醫(yī)藥健康領域孵化創(chuàng)新的能力，也為其逐步向平臺型企業(yè)轉型奠定根基。

付鋼介紹，過去五年來，立足商業(yè)化平臺，百洋不僅得到了包括絕大部分大型跨國藥企在內的上游制藥工業(yè)企業(yè)的廣泛支持，也獲得了青島市等地方政府的信任和支持。

此外，百洋在科技創(chuàng)新方面的產(chǎn)業(yè)孵化和股權投資形成了一定的協(xié)同效應，目前已經(jīng)初步建構起包括智慧醫(yī)療、生物診斷、高端研發(fā)制造、第三方處方流轉平臺等多主體的健康產(chǎn)業(yè)集群。

在此基礎上，百洋在集團內部已經(jīng)形成了以醫(yī)藥商業(yè)化平臺為主的百洋醫(yī)藥股份、以健康產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)孵化器為特色的百洋投資以及以健康城市綜合體為主的百洋健康地產(chǎn)這三大業(yè)務版塊。

“下一個五年是百洋價值實現(xiàn)的重大機遇期，我們過去十五年穩(wěn)步發(fā)展所積累的資源將持續(xù)釋放價值。”付鋼表示。

作出如是判斷，是基于“十四五”期間醫(yī)藥健康企業(yè)外部環(huán)境的三大變化：

首先，隨著健康中國建設全面推進，健康融入所有政策，更多的資源會向健康產(chǎn)業(yè)聚集，產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨難得的歷史機遇。

第二，過去兩年，港股生物醫(yī)藥板塊推出、科創(chuàng)板正式開閘，國內醫(yī)藥創(chuàng)新企業(yè)的融資難問題得到破解。接下來，資本市場對醫(yī)藥領域創(chuàng)新的支持仍將持續(xù)，國內醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)也將走上以創(chuàng)新為核心的發(fā)展道路。

第三，隨著帶量采購、DRGs頂層規(guī)劃、醫(yī)保目錄調整、醫(yī)保支付標準變化等政策舉措不斷縱深推進，藥企傳統(tǒng)的營銷乃至發(fā)展模式將被顛覆，整個行業(yè)趨向規(guī)范發(fā)展，迭代升級正在加速。

在多重機遇下，緊跟國內醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢以及民眾對健康的切實需求，百洋規(guī)劃了企業(yè)在“十四五”期間的發(fā)展路徑：聚焦“商業(yè)化平臺+”、“健康產(chǎn)業(yè)+”和“青島+”三大戰(zhàn)略，以商業(yè)化平臺整合優(yōu)質資源擴大健康產(chǎn)業(yè)邊界，以青島為基地打造國內外健康產(chǎn)業(yè)雙循環(huán)。

具體而言，“商業(yè)化平臺+”，即基于百洋強大的商業(yè)化平臺能力，持續(xù)幫助醫(yī)療健康領域優(yōu)質的科研成果轉化為產(chǎn)品，快速進入應用場景，從而實現(xiàn)價值。

“健康產(chǎn)業(yè)+”，基于健康中國的大格局，推動健康產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)、金融、地產(chǎn)等多領域的跨界協(xié)同，延伸健康產(chǎn)業(yè)的邊界。

“青島+”，即以青島為基地，對外成為青島市“一帶一路”國際合作新平臺的重要組成部分，廣泛拓展與日韓歐美等健康企業(yè)的深度合作，對內吸引國內優(yōu)質醫(yī)療資源和科研院所在青島開展科研成果轉化。與此同時，打造健康城市綜合體，并以此為樣板，在國內其他城市建設健康服務主題的特色園區(qū)。

“希望經(jīng)過下一個五年的穩(wěn)步發(fā)展，百洋既為醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)迭代升級增加動力，也為城市發(fā)展增添活力，同時也為健康領域創(chuàng)新培養(yǎng)源源不斷地輸送人才?！备朵撜f。

向善而為，聚沙成塔

醫(yī)藥、健康、科技、互聯(lián)網(wǎng)、投資、地產(chǎn)……放眼望去，百洋的商業(yè)版圖正在快速擴張。

毫無疑問，每個新領域的涉足，每次跨界融合的嘗試，對百洋集團自身的產(chǎn)業(yè)積累、資本實力、運營能力等諸多方面，都提出了極高要求和巨大挑戰(zhàn)。

百洋的布局，深遠而廣闊，而這是付鋼基于對中國健康產(chǎn)業(yè)迭代升級深刻思考作出的戰(zhàn)略判斷，在他看來，這些布局有著內在統(tǒng)一性。

“不論是投資一家企業(yè)還是引進一個產(chǎn)品，首先要與百洋以專業(yè)能力推動健康產(chǎn)業(yè)迭代升級的使命和目標相一致，在此基礎上，我們遵從三大標準。”付鋼介紹，一是對患者和醫(yī)生真正有價值，如果沒有價值，再賺錢的項目也不會考慮；二是與百洋現(xiàn)有的能力和資源具有協(xié)同性，能夠彼此賦能，創(chuàng)造規(guī)模效益；三是在集團可承受的能力范圍內，有望實現(xiàn)既定目標。

例如，在地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展邏輯，不同于傳統(tǒng)開發(fā)商，百洋致力于打造“家家有醫(yī)生、時時能護理、常常做理療、人人懂養(yǎng)生”的專業(yè)健康療養(yǎng)院級別的智慧社區(qū)。而其在投資孵化領域的延伸，則緊扣健康產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)孵化這一主題，通過為創(chuàng)新企業(yè)提供資金、營銷推廣等金融孵化和產(chǎn)業(yè)孵化支持，構筑涵蓋先進技術、產(chǎn)品與服務的健康產(chǎn)業(yè)集群。

即便如此，要圍繞大健康產(chǎn)業(yè)向各領域拓展，依然不易。而且，一直以來，我國醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展分散，難以形成合力。這種情況下，百洋想改變醫(yī)療健康服務碎片化現(xiàn)狀，構建全生命周期醫(yī)療健康服務新生態(tài)，并推動健康產(chǎn)業(yè)迭代升級，可能嗎？

付鋼給出了這樣的比喻：政策和環(huán)境的變化像是風，一陣風吹過，沙子都散了，想沉淀下來，很難。但如果用水和水泥將沙子和在一起，沙子就不會被吹散了。再借助鋼筋，便能實現(xiàn)聚沙成塔。

對百洋而言，水泥就是共同的文化和價值觀，鋼筋則是穩(wěn)定而又不失靈活的集團組織結構。

駱駝文化在百洋集團內部備受推崇：駱駝要穿過沙漠，在啟程前已知曉沙漠有多大，穿行需做哪些儲備，一旦走進不要求一路狂奔，而是堅持不懈，靠耐力執(zhí)著地朝一個方向前進。

這樣的文化，源于付鋼對醫(yī)藥行業(yè)、對佛學的深刻理解和感悟。

一方面，從事醫(yī)藥健康行業(yè)必須要面對的難點就是慢，因為健康行業(yè)是人命關于的大事，不論是政府、醫(yī)院、企業(yè)還是患者，對于新理念、新規(guī)則、新事物都相對慎重。

但另一方面，“慢”行業(yè)，也有“快”起來的時候。

付鋼認為，近年來，醫(yī)藥健康領域新政迭出，這要求企業(yè)將資源、人力調整到最有效率的狀態(tài)，從而在外部環(huán)境發(fā)生變化之時快速做出反應。

為此，在組織架構上，百洋啟動了“中臺戰(zhàn)略”，既與上游藥企建立穩(wěn)定的合作關系，又與下游零售企業(yè)共同建立起以消費者為核心的專業(yè)健康服務體系，并通過集團層面七個管理中心快速協(xié)調內部資源，應對外部環(huán)境變化，有效促進各領域的特色化發(fā)展。

“人類對健康的支出不是成本，而是投資，投資健康就是投資生命。出于對生命的熱愛，對健康的投資必然會持續(xù)增長?！备朵撜f。正是這樣的信念，為百洋構建的大健康版圖奠定了堅定的發(fā)展方向，更為百洋致力于推動健康產(chǎn)業(yè)迭代升級提供了充足動力。